Kritik oder Korrektur

Wenn etwas schiefgeht oder Fehler passieren bzw. bei Differenzen oder Problemen, wird im Rahmen eines (emotionalen) Feedbacks Kritik geübt, die konstruktiv oder destruktiv erfolgt.

Für mich sind in diesem Zusammenhang zwei Ansatzpunkte zu überlegen:

• Wollen Sie als Führungskraft wirklich kritisieren oder aber jemanden aufbauen?
  Wollen Sie eine Person demotivieren oder haben Sie die Intention, eine Sache, ein Verhalten, Gedanken, etc. zu korrigieren?
  Ist es Ihre Absicht als Führungskraft, die Person zu Rechenschaft zu ziehen und sie anschließend zu demütigen? Dann bitte kritisieren Sie.
  Zielt dieses Vorgehen auch darauf ab, Ihre Macht zu demonstrieren? Dann bitte kritisieren Sie weiter.

• Ist Ihre Intention jedoch etwas korrigieren zu wollen/zu lassen (Situation, Verhalten, etc.) und aus der betreffenden Person einen Partner weiterzuentwickeln, dann werden Sie anders vorgehen: Partnerschaftlich ein „KORREKTUR-Gespräch“ führen. Die Betonung liegt hier auf KORREKTUR-Absicht.

Haben Sie diese Absicht im Hinterkopf, gestalten Sie Ihr Gespräch entsprechend:

Sie schildern, was bei Ihnen angekommen ist.

Sie fragen, wie die Arbeitskraft die Sache/die Tätigkeit/die Situation sieht und wertet.

Sie fragen, was die Ursache für den Fehler/das Problem/die Panne, etc. ist.

Sie fragen, warum es passierte (gemeint ist der Gesprächsgegenstand).

Sie ermöglichen die Rechtfertigung oder Erklärung

Sie ent-personifizieren.

Hier lag die Betonung also auf der Sache selbst und wie es dazu kam – Die Sache steht also im Zentrum des Gespräches. Damit schützen Sie (!) Ihre MitarbeiterInnen. Sie wollen sie ja weiterentwickeln; sie haben zwar Fehler gemacht aber auch gute Arbeit geleistet.

Ein Korrektur-Gespräch motiviert Ihre Mitarbeitenden; ein Kritik-Gespräch demotiviert sie.