Fachartikel: Grundlagen des Denkens und Handelns

Interpretationen auf der Basis des neuro-linguistischen Programmierens

Erschienen unter demselben Titel in: Multi Mind, Nr. 5; Sept/Okt. 1998

Zu den wichtigsten Beiträgen, die Robert Dilts lehrt, zählt meines Erachtens das Modell der logischen Ebenen (Logical Levels). In seinem Modell setzt er die Umgebung bzw. das Umfeld (Environment) als unterste und die Zugehörigkeit bzw. die Spiritualität als oberste Ebene, dazwischen liegen die Ebenen Verhalten, Fähigkeit, Werte und Identität. Jede dieser Ebenen ist mit einem Fragewort verbunden, das zur Erklärung der jeweiligen Prozess-Stufe geeignet erscheint (Vgl. die folgende Abbildung).

Diese sechs Ebenen, einschließlich der mit ihnen verbundenen Fragewörter, eignen sich, Verhaltensprozesse zu erklären. Zu diesem Zweck werden interessante Inhalte und Aspekte der Ebenen so miteinander verknüpft, dass die hierarchisch höhere Ebene die nächst niedrigere beeinflusst oder sogar bestimmt: Je höher eine Ebene liegt, um so stärker ist ihr Einfluss auf das Prozessergebnis. So wird z.B. das Verhalten durch die Fähigkeiten und diese durch das Wertesystem beeinflusst, etc. Auf eine Einflussmöglichkeit in umgekehrter Richtung geht Dilts selten ein. Allerdings platziert er die Ebene „Umgebung“ vor dem „Verhalten“, obwohl m.E. das Verhalten in einer logischen Reihenfolge über dem Umfeld einzuordnen wäre.

In den letzten Jahren habe ich die logischen Ebenen und ihre Verknüpfungen bei der Analyse und der Interpretation menschlichen Verhaltens sowohl bei Coaching, Beratungs- und Trainingstätigkeiten, als auch im privaten Bereich mit gutem Erfolg herangezogen. In einigen Fällen reichte jedoch die von Dilts vorgenommene (enge) hierarchische Strukturierung und die direkte Einflussmöglichkeit nur zwischen zwei Ebenen nicht aus. Ich sah immer wieder eine Interdependenz innerhalb mehrerer Elemente, die die einzelnen Ebenen repräsentieren.

Daher löst sich die folgende Darstellung von der strengen hierarchischen Struktur ab, legt allerdings die von Dilts identifizierten Ebenen als Bausteine bzw. als Elemente zugrunde. Im Sinne einer qualifizierten Interdependenz wird das Zusammenwirken zwischen den einzelnen Bestandteilen untereinander zur Erklärung des Denkens und Handelns untersucht.

1. Verhalten

Der erste Stein im 6-teiligen Baukastensystem ist das Verhalten, das zum Ergebnis eines bestimmten Prozesses, dem Output, gehört bzw. teilweise dazu führt.

Das Ergebnis eines Prozesses, sei es positiv oder negativ, setzt ein Verhalten von einzelnen Personen, Gruppen, Einheiten von Gruppen (Abteilungen; Unternehmen; etc.)voraus, das im engsten Sinne mit der einfachen Frage „WAS“ beantwortet werden kann: Was erledigt die Führungskraft, der Mitarbeiter, der Apotheker, der Arbeiter, das Team, der Schüler gerade? Ein Mitarbeiter führt gerade die Qualitätskontrolle durch. Ein Schüler erledigt seine Hausaufgaben. Ein LKW-Fahrer fährt ein Gefahrengut auf der Autobahn etc…

2. Umfeld

Eng mit dem Faktor „Verhalten“ sind die Umfeld-Faktoren Zeit (WANN) und Raum (WO) verbunden. Sowohl Zeit als auch Raum können das Verhalten beeinflussen oder sogar mitbestimmen, und unter Umständen die Qualität der Prozesse (mit-) gestalten. Beispiel Schichtarbeit: Der Schichtplan bestimmt Zeit (WANN) und Ort (WO) des Mitarbeiterverhaltens (WAS).

Andererseits kann das Verhalten (WAS) die Faktoren „Zeit“ und „Raum“ bestimmen: Heute um 10 Uhr (WANN) will Herr Schmitz das Abteilungsgespräch doch in seinem Büro (WO) führen (WAS).

3. Kompetenzen

Fernerhin wird das Verhalten (in einem bestimmten Raum zu einer bestimmten Zeit) durch vorhandene bewusste und unbewusste (Fach-, Methodenund Sozial-) Kompetenzen bestimmt. Diese Kompetenzen umfassen alle Ressourcen, d.h. Fähigkeiten und Potentiale der jeweiligen Person/Gruppe, ihre Stärken und Schwächen, das Wissen und die gemachte Erfahrung. Die Kompetenz, die mit dem Fragewort „WIE“ verknüpft ist, beeinflusst in starkem Maße die Qualität des Verhaltens bzw. der Leistung.

Zeit und/oder Raum können den Baustein „Kompetenz“ prägen und dadurch ein bestimmtes Verhalten erwirken: Goethes Italienreise 1786 -1788 (Umfeld) brachte dem Dichter eine neue Schaffensperiode und ließ viele seiner Werke, wie z. B. Egmont, Iphigenie auf Taurus, u.a. zu Meisterwerken der Literatur reifen. Eindrücke an fremden Orten in einer für ihn schwierigen Zeit beeinflussten bzw. erweiterten seine Kompetenz.

Für die Chancen einer verletzten Person bei einem Unfall am Arbeitsplatz sind sowohl der Einsatz der (Fach-, Methoden- und Sozial-) Kompetenz in Form von Erster Hilfe als auch der Faktor Zeit und Ort (unmittelbares Handeln) entscheidend.

Vor Beginn seiner Vorlesungsreihe aktivierte mein Doktorvater bei Waldspaziergängen (Ort) in morgendlicher Dämmerung (Zeit) seine Kreativität und Ideen (Kompetenz).

Denkbar ist aber auch, dass Kompetenz (über das Verhalten) Raum und Zeit beeinflusst. So bestimmte z.B. beim Kauf eines PC in der letzten Dezemberwoche der Verkäufer (Kompetenz), wann er den Computer (Raum und Zeit) entsprechend meinen Vorstellungen zusammensetzen werde.

4. Werte- und Glaubenssystem

Warum ist ein Verhalten so und nicht anders? Im Zentrum dieser Frage steht das Werte- und Glaubenssystem, bestehend aus den gelebten Werten, der Einstellung, den Prinzipien, der Überzeugung, den Grundsätzen und dem gesamten Glaubenssystem. Diese Kriterien sind teilweise Synonyme, ergänzen sich jedoch größtenteils und geben Antwort auf die Frage „Warum“. Glaube versetzt Berge; ich bin grundsätzlich dafür/dagegen; er hat gegen seine Prinzipien gehandelt; er hat eine andere Einstellung als sie. All das sind Ausdrücke des vierten Elements.

In den letzten 15 Jahren hat sich die Diskussion um das Werte- und Glaubenssystem erheblich verstärkt. Gerade Dilts, Anthony Robbins (sowie seine Nachahmer) und Stephen R. Covey beeindrucken sowohl durch Darlegungen als auch durch Umsetzungspraxis, welche Rolle Werte bzw. persönliche (oder Gruppen-) Prinzipien und Glaubenssysteme beim Entstehen bzw. Verändern (bisherigen) Verhaltens sowie bei der Fremd- und Selbstmotivation spielen.

Das Leben liefert täglich in allen Gesellschaftsschichten unzählige Beispiele über das Verhalten von Menschen und ihren Umgang mit sich selbst und ihrem Umfeld. Es wird demonstriert, wie ein direkter Zusammenhang zwischen den Werten bzw. dem Glaubenssystem und dem Verhalten besteht: Gruppendynamische Prozesse entstehen, Teams und Abteilungen verursachen oder bewältigen Konflikte, Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter partnerschaftlich oder autoritär, Gruppen lösen Probleme, (ernsthaft) Kranke gesunden doch (plötzlich) und psychologisch denkwürdiges Verhalten normalisiert sich.

Es ist jedoch auch denkbar, dass das Glaubens- und Wertesystem die Potentiale und Fähigkeiten (Kompetenz) beeinflusst: Ich glaube, ich bin (nicht) in der Lage dies oder jenes zu tun; er glaubt (nicht mehr) an seine Fähigkeiten; sie ist davon überzeugt, dass sie das Problem lösen kann.

Zwischen dem Glaubens-/Wertesystem und den Elementen „Kompetenz“, „Umfeld“ und „Verhalten“ gibt es wechselseitige Beziehungen, wobei der Einfluss der Werte auf die anderen Elemente wahrscheinlich größer, ja weitgehend bestimmend ist.

Über das Verhalten werden Erfahrungen gesammelt, die auch Prinzipien, Einstellungen und Werte festigen oder modifizieren.

Durch Zeit und Raum entstehen, verändern oder festigen sich Werte ebenso wie Kompetenzen.

Sind Werte- und Glaubenssystem, Prinzipien und Grundsätze bei einem Menschen konstant? Lässt sich eine Einstellung generell permanent festlegen bzw. festhalten oder entstehen Veränderungen bzw. Abweichungen?

Ich bin davon überzeugt, dass ein Individuum sowohl ein „echtes“ oder „originäres“ als auch „alternative“, „situative“ bzw. „Ausweich-“ Wertesysteme besitzt. Ein Individuum lebt nach von ihm festgelegten Grundsätzen und Prinzipien und ist von der Wichtigkeit/Wertigkeit einer Verhaltensweise, die er für sich übernimmt, überzeugt. Verhält er sich widerwillig gegen seine Prinzipien, Werte, etc., so stehen hinter diesem Verhalten andere Werte, Grundsätze, Prinzipien.

Es sind jedoch Situationen denkbar, in denen dieselbe Person bei (leicht) veränderten Rahmenbedingungen von ihren stabilen Werten abweicht: Ein langjähriger, loyaler Mitarbeiter vertritt die Ansicht, nie „blau“ zu machen. Für ihn ist ein solches Verhalten mit Betrug gleichzusetzen und Betrug kommt für ihn nicht in Frage.

Ein neuer Vorgesetzter, der zur Erreichung seiner Ziele und Vorstellungen auch vor extremen Mitteln nicht zurückschreckt, bringt das bisherige Wertesystem des Mitarbeiters ins Wanken; dieser beschließt, „blau“ zu machen und seinen Partykeller zu fliesen. Er, der in „normalen“ Fällen nicht betrügt, entschließt sich, situativ zu (s)einem Ausweichwertesystem.

Ein Ausweichwertesystem kann auch durch mentale/psychische oder physische oder äußere Veränderungen entstehen. So verlassen viele Menschen, die in Stress oder unter Leistungsdruck geraten oder (plötzlich) krank werden, einige ihrer bisherigen Werte oder Prinzipien und Grundsätze und handeln bzw. reagieren anders, z.B. aggressiv, ungerecht, nachlässig oder sogar übergenau!

Hier lässt sich die berechtigte Frage stellen, welche der gelebten Werte entstammen einem echten und welche dem situativen oder Ausweichwertesystem?

5. Identität

Hierbei geht es zum einen um die jeweils zu spielende Rolle und ihre damit verfolgte Absicht, zum anderen um die bewusst/unbewusst gelebte Mission dieses Individuums. Wer bin ich? Warum will/soll/muss/darf ich diese Aktivität tun? Was ist der Hintergrund/die Absicht meines Verhaltens?

Die Frage „WER“ oder „WER bin ich“ als Ausdruck von Identität bzw. einer einzelnen Rolle ist relativ einfach zu beantworten: Ich bin der Trainer, die Autorin, der Vater, die Mutter, der Freund, der Träumer, der Kritiker, der Realist, der Pfarrer, die Ärztin, die Hausfrau, die Buchhalterin, die Slalomläuferin etc.

Der Kontext zu den anderen vier Elementen ist teilweise relativ einfach herzustellen: Ein Abteilungsleiter (Identität), der vom partnerschaftlichen Führungskonzept überzeugt ist, lebt sowohl im Unternehmen als auch privat danach. Diese Überzeugung ist das Ergebnis von Kompetenzen, die er durch vorgelebte Erziehung, im Laufe der Zeit erlangtes Wissen und seine mit Hilfe von Seminaren, Büchern und im praktischen Leben gewonnenen Erfahrungen erlangte.

Identität ist jedoch durch Wertesysteme oder Kompetenzen formbar, so dass eine veränderte oder sogar eine „neue“ Identität entstehen kann. Durch die Auseinandersetzung mit einer neuen Technik werden neue Kompetenzen gewonnen; es entsteht ein Experte auf dem Gebiet. Ein Abteilungsleiter, dessen Führungsstil bislang nicht stabil war, beschäftigt sich mit modernem Führungswissen, besucht entsprechende Seminare, liest geeignete Bücher und lässt sich vom kooperativpartnerschaftlichen Führungsprinzip begeistern und überzeugen: Er wird ein kooperativer Abteilungsleiter. Identität, Wertesystem und Kompetenz führen gemeinsam zu seinem „neuen“ Führungsverhalten. Er ist der Kooperative!

Wir verfolgen Visionen, (daraus abgeleitete/darauf aufbauende) Strategien und Ziele. Diese drei Komplexe können Bestandteile der Identität sein, die ebenso von den anderen vier Bausteinen abhängig sind oder sie beeinflussen, so z.B. in der Aussage: Ich bin ein visionärer Mensch (Identität). Erklärt jemand, er erarbeite und verfolge bestimmte Visionen, erstelle Strategien und setze Ziele, so wird hier ein Verhalten zum Ausdruck gebracht. Werden sie für ihn fremdbestimmt, dann gehören sie zum Umfeld.

6. Zugehörigkeit

Dieses Element ist mit den Fragen, „wer sonst“, „mit wem“ und „für wen“ verbunden. Die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft, Gesellschaft, Verein, einem Verbund, einer Gruppe, Gemeinde, Stadt, Nation, Religion, etc. beeinflusst das menschliche Verhalten teilweise in erheblichem Maße. Das Beispiel Bosnien-Herzegowina, Palästina/Israel, der Golfkrieg Iran-Irak, Sport, Olympiade, Welt- und ähnliche Meisterschaften sind deutliche Beispiele in diesem Zusammenhang, welchen massiven Einfluss die Zugehörigkeit ausübt.

Ein Mitarbeiter legt in einem Unternehmen ein anderes Verhalten an den Tag als im privaten Bereich und umgekehrt. Welche Priorität setzt (Verhalten) der Mitarbeiter, der gegen 18 Uhr zu Hause sein will, um mit seiner Frau rechtzeitig einen privaten Termin um 19 Uhr wahrnehmen zu können, aber in der Firma eine Aufgabe (wichtiger Auftrag?) bis 20 Uhr erledigen muss?

Eine Führungskraft ist (zwar) im Urlaub und dennoch (telefonisch über Handy) erreichbar, um in Krisensituationen entsprechend entscheiden zu können, während eine andere Führungskraft dieses Verhalten kategorisch ablehnt.

Beeinflusst das Wertesystem das mit der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft verbundene Verhalten oder umgekehrt? Die Zugehörigkeit spielt eine wesentliche Rolle und kann die Identität, das Wertesystem, die Kompetenz, die Faktoren „Zeit“ und „Raum“ sowie das daraus resultierende Verhalten beeinflussen, doch all diese Elemente können vereinigt, gruppiert oder einzeln Fragen der Zugehörigkeit beeinflussen. Dabei spielt das Wertesystem die wesentlichere Rolle.

Ergebnis

Beobachten wir die einzelnen Elemente und die zwischen ihnen bestehenden Gesamtzusammenhänge, so lässt sich die Überzeugung ableiten, dass das Verhalten eines Menschen durch das aktive Zusammenspiel aller sechs Bausteine entsteht. Situativ vorhandene Rahmenbedingungen bestimmen, welcher dieser sechs Faktoren maßgeblichen Einfluss ausübt bzw. ein höheres Gewicht hat.

Das Wissen um die o. g. sechs Elemente und die gegenseitigen Zusammenhänge und Einflussmöglichkeiten bzw. -richtungen stellt für mich ein mächtiges Instrument dar. Wenn wir wollen, dass eigenes oder fremdes Verhalten verändert oder modelliert werden soll, dann gilt es, die Hintergründe dieses Verhaltens zu analysieren und in ihre Bestandteile zu zerlegen, um es zu erklären und zu verstehen.

Es nicht effektiv genug, nur auf das Verhalten selbst, mit dem wir (nicht) einverstanden oder (nicht) zufrieden sind zu reagieren und darauf aufbauend „geeignete“ Maßnahmen einzuleiten und zu vereinbaren. Die Intervention muss tiefgreifender erfolgen: Verstehen wir das Verhalten eines Mitarbeiters oder eines Vorgesetzten nicht, empfinden wir, dass dieses Verhalten getroffenen Vereinbarungen nicht entspricht, oder entstehen als Ergebnis eines Verhaltensprozesses Abweichungen (Fehler/Pannen), so gilt hier anders oder „neu“ zu reagieren.

In das Zentrum eines Konflikt- bzw. eines Korrekturgespräches gehört z.B. herauszufinden, was die Hintergründe dieses Verhaltens sind und was dazu geführt hat. Die Schwerpunkte sind entsprechend dem oben dargestellten Modell herauszufinden: Ist es die fehlende (Fach-, Methoden-, oder Sozial-) Kompetenz? Ist es die Einstellung, die Wertvorstellung, das Überzeugungssystem oder sind es die Grundsätze? Ist es die (nicht klar) definierte Rolle der Person und somit seine Identität? Oder ist es das (fehlende) Gefühl der Zugehörigkeit zum Team, zur Abteilung bzw. zum Unternehmen? Erst wenn es uns gelingt, in einem qualifizierten Gespräch die „wahren“ Hintergründe des Verhaltens zu erfahren bzw. sie klar zu identifizieren, können Überzeugungsarbeiten und selbstmotivationsorientierte Maßnahmen eingeleitet werden. Sonst bleiben, auch vereinbarte, Korrekturmaßnahmen nur an der Oberfläche. Eine Lenkung des Verhaltens wird dann vornehmlich über Angstkanäle gesteuert. In einem solchen Gespräch sollte das Verhalten selbst und sein Ergebnis daher eine sekundäre Rolle haben.

Das Zugrundelegen der sechs Bausteine und ihr gegenseitiges und gemeinsames Zusammenspiel kann bei der Erläuterung des Verhaltens wertvolle Ideen und Ansätze liefern, die auch bei Coaching und Trainingsarbeiten zweckmäßig und hilfreich sind;geeignete Maßnahmen, die auf den jeweiligen Einflussfaktor und seine Richtung hinsteuern, können gezielt eingeleitet werden - auch in der Therapie!