Erschienen unter demselben Titel in: Personalführung, Hrsg. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP); Dezember 1993
Co-Autor Dipl.-Ing. Th. Hanke, selbstständiger Unternehmensberater
In zahlreichen Veröffentlichungen und Beiträgen um das Thema Lean Management bzw. Lean Production werden strategische und technische Fragen diskutiert, die mit der Einführung von Lean Management bzw. Gruppenarbeit verbunden sind. Die ethischen Hintergründe wurden bislang vernachlässigt und dies, obwohl die Einführung von Lean Management zahlreiche ethische Grundsätze eines Unternehmens und bei Führungskräften und Mitarbeitern direkt oder indirekt tangiert bzw. beeinflußt.
Die Ethik wurde in der Antike durch Aristoteles, der ihr auch den Namen "ethos" für Gewohnheit, Sitte, Brauch, zuordnete, in engem Zusammenhang mit dem sozialen und politischen Leben angesehen. Er unterschied zwischen Werk und Herstellung, wobei das Werk als zufällig angesehen wurde, die Tätigkeit der Herstellung jedoch als Zweck in sich selbst. Er unterschied zwischen zweckorientiertem, herstellendem Handeln (poiesis) und dem Handeln, das nach selbstgesetzten Regeln folgt (praxis).
Im Spätmittelalter und in der Renaissance wurde der Mensch "als Macher" (lat. homo faber) aufgewertet, die Abwertung der körperlichen Arbeit verschwand. Religionsphilosophen wie Martin Luther und Max Weber stellten die Arbeit als wichtiges Feld irdischer Bewährung dar.
Immanuel Kant stellte mit seiner Schrift "Kritik der praktischen Vernunft" 1788 eine Pflichtethik vor, aus der er eine Entscheidungsfindung für alle Lebenslagen entwickelte, den kategorischen Imperativ: Handlung nicht aus Neigung, sondern aus Pflicht: "Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als auch in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst". Fortan bestimmten Begriffe wie Zweck und Mittel, Wille und Gefühl, Motiv und Verantwortung, Vernunft und Freiheit die philosophischen Aspekte der Handlung. Diese Begriffe finden sich in der Definition des Berufsethos für Ärzte, Wissenschaftler, Journalisten und Politiker wieder und sollten auch die Handlungsmaximen eines verantwortungsvollen Managements sein.
In der Moderne setzte sich eine realistische Betrachtung des handelnden Menschen durch; der moderne Arbeitsbegriff wurde in Zusammenhang mit arbeitsteiligen Produktionsformen gebracht. John Locke definierte, dass der Mensch Erkenntnis nur durch Erfahrung gewinnt und dass nicht die Rohstoffe, sondern die Arbeit selbst den Dingen ihren Wert verleiht. Adam Smith vertrat in seiner Arbeitswertelehre die Meinung, dass ein Wirtschaftssystem geschaffen werden müsse, das auf die natürlichen Neigungen der einzelnen baut (Eigeninteresse und Mitgefühl mit den Empfindungen anderer Menschen). Die Quelle nationalen Reichtums sah er "in der geleisteten Arbeit des Volkes", die durch Arbeitsteilung gesteigert werde. Bei Marx machte Arbeit gar das Wesen des Menschen aus; er warnte vor Arbeitsteilung.
Ethos und auch Ethik sind also keine ewiggültigen Phänomene, keine Resultate der Entscheidungen, sondern bedeuten frei entschiedenes verantwortungsbewusstes Handeln in konkreten Situationen und ist durchaus wandelbar, solange es die moralischen Aspekte berücksichtigt.
Für den mehr oder weniger starken Einfluss der Ethik auf die Berufswelt spielt der sich im Laufe der Jahrhunderte vollzogene Wertewandel eine durchaus bedeutende Rolle. Durch den ausschließlich technisch-instrumentellen Sinn des Menschen im Taylorismus, der den Menschen als reinen Leistungsträger und Produktionsfaktor betrachtete, verlor vornehmlich der Arbeiter im Laufe des Industrialisierungsprozesses seinen natürlichen Rhythmus und passte ihn den Taktzeiten des Fließbandes und der vorgegebenen Stückzeiten an. Das koordinierte Denken und Handeln, ursprünglich eine Einheit menschlichen Vorgehens, wurde separiert und dezimiert auf das reine Handeln; das Denken übernahmen Maschinen, später Computer, Arbeitsvorbereitung, Endkontrolle oder ähnliche Organe.
Das entband den Arbeiter weitgehend von der Verantwortung für seine Arbeit und die Qualität der erstellten Produkte. Die einzige Identifikation mit der Produktionsstätte war eine materielle: Geld war der treibende Motivationsfaktor. Tugenden wie Ordnung, Sauberkeit, Pünktlichkeit, Gehorsam und Fleiß ersetzten Kreativität und emotionale Bindung an die Arbeitsstätte.
Das Management setzte sein Vertrauen zunehmend in die schnelleren, besseren, genaueren/sorgfältiger arbeitenden Maschinen oder Computer; die arbeitenden Menschen handelten so, wie sie behandelt wurden: aus der Verantwortung für Produktion und Produkt entlassen. In diesem Kreis sind viele Unternehmen z.T. bis heute gefangen.
Durch das zunehmende Bestreben nach Selbstverwirklichung und die steigende Bedeutung der Freizeit und des veränderten Freizeitangebotes, erwachte in dem Produktionsfaktor Mensch der Wunsch, Tugenden, wie z.B. Kreativität, auch am Arbeitsplatz wieder einzubringen. Zudem brachte ein steigendes Bildungsangebot auch das verstärkte Verlangen nach steigender Qualität des Arbeitsplatzes mit sich.
Schlagworte vom "Frust am Arbeitsplatz", von der "Inneren Kündigung" waren an der Tagesordnung und brachten den Unternehmen entsprechende Fluktuationen, steigende Fehlzeiten, sinkende bzw. mangelhafte Produktqualität ein. Währenddessen schreckten positive Zahlen aus Japan bezüglich Produktqualität und Arbeitsmoral die Unternehmen auf und erforderten die Suche nach neuen Management-Philosophien, die dem Trend der Zeit entgegenkommen mussten.
Eine dieser neuen Management-Philosophien ist das Lean Management. Was verbirgt sich hinter diesem, mittlerweile unumstritten viel diskutierten und in Seminaren und Veröffentlichungen intensiv abgehandelten Begriff ? Ist Lean Management eine Philosophie oder ein pragmatischer Ansatz für eine neue Organisationsmethode? Welchen Stellenwert hat der Faktor Mensch sowohl in der Konzeption als auch in der Umsetzung? Welche Auswirkungen gibt es auf Mitarbeiter, Organisation und Umwelt? Leistet Lean Management auch im Bereich Ethik einen positiven Beitrag?
Die Erfahrung zeigt, dass bei Lean Management technisch und organisatorisch vieles realisierbar ist. Durch Einführung von Lean Management werden Abläufe, Prozesse und Betriebsmittel optimiert und die Rolle des Mitarbeiters rückt in ein anderes Licht:
Die oben genannten Aspekte, die einen neuen bzw. veränderten Umgang mit dem Mitarbeiter widerspiegeln, werden während des gesamten Prozesses durch mehrere (neue) ethische Verhaltensweisen und Merkmale geprägt.
Erfüllt der Mitarbeiter die gestiegenen Anforderungen und erkennt er, dass er selbst Unternehmer im Unternehmen ist und identifiziert sich damit, so entfällt die Notwendigkeit, Druck von oben ausüben zu müssen; die Gefühle der Bedrohung seitens des Vorgesetzten entfallen weitgehend.
Zudem schafft das Lean Management grundsätzlich -über die Verantwortung des Einzelnen für die Gruppe- Voraussetzungen für eigendynamische Motivation beim Einzelnen. Eigenverantwortung und weitgehende Entscheidungsfreiheit in der Gruppe im Sinne der vereinbarten Ziele sind weitere Merkmale der Selbstverpflichtung des Mitarbeiters zu seinem Handeln. Diese, auf der Basis des Lean Managements initiierten oder veränderten, Verhaltensweisen stehen ohne Zweifel in Einklang zu den wesentlichen Elementen ethischer Standpunkte und Handlungen. Der Mensch, auch der Werker, steht im Mittelpunkt.
Das Rollenspiel des Einzelnen erfährt eine strukturelle Veränderung: Verhaltensweisen und Umgang des Einzelnen basieren nun auf Verantwortung und Pflichten auch gegenüber hierarchisch Gleichen.
Die Auswirkung solch veränderter Strukturen, die durch Einführung von Lean Management bzw. von Gruppenarbeit erfolgten, soll im folgenden in zwei für das Management konfliktreichen Themen beleuchtet werden: FEHLZEITEN und LEISTUNGSDRUCK.
In vielen von uns veranstalteten Workshops sowie Trainings über Fehlzeiten wurden gezielt Ursachen von Fehlzeiten behandelt und intensiv diskutiert (sowie Maßnahmen zum Umgang mit Fehlzeiten verabschiedet). Immer wieder haben wir festgestellt, dass Fehlzeiten nur die Spitze des Eisberges darstellten: Das eigentliche Problem, die Gleichgültigkeit und die innere Kündigung des Mitarbeiters, wurde klar herausgestellt. Ferner wurden Symptome, wie das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und ihrer Führung, die fehlende Betreuung(-smöglichkeit) durch die Führung, das fehlende Wir-Gefühl, das mangelnde Interesse an der Arbeit, die fehlende Motivation, das schlechte Betriebsklima aber auch die Arbeitsplatzprobleme, die von den Mitarbeitern an die Vorgesetzten herangetragen wurden, ohne dass sie diese lösen (wollen), festgehalten. Das Signal "Fehlzeiten" wurde häufig weder ernst genommen noch verstanden!
Bei funktionierender Gruppenarbeit wird der innere Mechanismus in der Gruppe generell zur Verbesserung der Atmosphäre führen. Insbesondere der Umgang der Gruppenmitglieder untereinander, gesteuert durch die Eigenverantwortung, wird zur Beseitigung vieler der o.g. Probleme und Ursachen der Fehlzeiten beitragen:
Der "Blaumacher" hat kaum eine Chance, sich wie bisher zu verhalten. Seine Kollegen durchschauen ihn; frühere Solidarität mit ihm (er ist unser Kollege, wir fallen ihm nicht vor dem Vorgesetzten in den Rücken) hat keinen Platz mehr! Die Lüge (die angebliche Ursache der Fehlzeiten) macht ihn in einem solchen gruppendynamischen Prozess zum Außenseiter. Daher führt die Verantwortung der Gruppe gegenüber zur Korrektur seines Verhaltens über die Vernunft als ethisches Element. Darüber hinaus würde der Gruppenzwang entweder die Re-Integration oder die völlige Isolierung der "Blaumacher" bewirken. Persönliche Beobachtungen und Befragungen sowie Erkenntnisse aus Veröffentlichungen unterstreichen dieses positive Ergebnis.
Eine andere Ursache für Fehlzeiten liegt häufig in der Demotivation der Mitarbeiter, oftmals durch fehlende Betreuung und Anerkennung, mangelndes Verständnis sowie ungelöste Probleme. Solche Probleme sind nicht länger "Chefsache", denn Lean Management heißt auch Feedback. Der Motivationsmechanismus wird nicht nur über die Vorgesetzten, sondern auch durch die hierarchisch Gleichen angetrieben. Das Gefühl, nicht verstanden zu werden, scheitert nun nicht mehr an der Beziehung Vorgesetzter <--> Mitarbeiter.
Ungelöste Probleme haben in der Gruppenarbeit größere Chancen aufgenommen und bewältigt zu werden. Im Einzelfall muss das Gruppenmitglied Überzeugungsarbeit leisten, um sein Einzelproblem gemeinschaftlich zu lösen. Im ungünstigsten Falle muss sich das Mitglied der Gruppenentscheidung unterordnen.
Wie aber geht Lean Management ethisch mit solchen Mitarbeitern um, die aufgrund ihrer Gesundheit fehlen (müssen)?
Die Gruppe plant ihren Einsatz nicht nur im Sinne der zu erzielenden Gruppenergebnisse, sondern auch im Sinne einer weitgehenden und weitreichenden Harmonie in der Gruppe. Dieser Mitarbeiter wird nicht "wohl oder übel" mitgetragen, sondern das Verständnis für seine Situation führt (solange sich dieser Kollege re-integrieren lässt) zu seinem effizienten Einsatz. Eine sinnvolle Nutzung der "Human Ressources" in der Gruppe sowie ihre Koordinierung im Rahmen der angestrebten gemeinsamen Ziele sind möglich.
Die Gruppe wird allerdings auch mit solchen Kollegen fertig, die nur fehlen wollen. Sie entwickelt ihren eigenen Mechanismus, der ethische und verhaltensorientierte Maßnahmen einleitet, um entweder die Integration solcher Kollegen nach verändertem/angepaßtem Verhalten, oder aber ihre völlige Isolierung zu bewirken.
Durch Einführung von Lean Management und insbesondere von Gruppenarbeit werden mittlere Führungsebenen in der Regel stark betroffen. Ihre Funktion erfährt eine Veränderung von der Führung zum Coaching. Dieser Prozess könnte vor allem bei unvorbereiteten Führungskräften zu sozialen und ethischen Problemen führen. Die "Unzufriedenheit" mit der neuen Funktion könnte sie zu Intrigenspielen, Miesmachertum, sozialer Zerstörung etc. veranlassen. Hier sind Fehlzeiten denkbar.
Die ersten Praxiserfahrungen haben gezeigt, dass Gruppenmitglieder, haben sie den Sinn von Lean Management/Lean Production verstanden, wesentlich härter miteinander umgehen und auch vor der gruppeninternen Diskussion um den Abbau von Arbeitsplätzen nicht zurückschrecken; eine Umgangsform, die für den Meister und Abteilungsleiter als Vorgesetzte früher kaum vorstellbar war.
Lean Management ist aber eindeutig eine Rationalisierung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit: Die Dienstwege werden kürzer, die Anweisungen direkter, die Fehler an der Wurzel abgestellt, kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert und die Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken angehalten. Uneffektive Dienste und Arbeiten werden offengelegt, verbessert oder unter Umständen wegrationalisiert. Der Abbau von Arbeitsplätzen ist dann häufig die Begleiterscheinung.
Werker, die nun nicht mehr benötigt werden und nicht anderweitig einsetzbar sind, verlieren ihren Arbeitsplatz, unter ihnen können auch qualifizierte Facharbeiter sein. Finden diese nicht bald eine Möglichkeit, ihre Fähigkeit einzusetzen, schwindet sukzessiv ihre Qualifikation.
Für den Einzelnen betreibt das Lean Management hierbei eine unmoralische, ethisch schwer vertretbare Handlung; denn Arbeitslosigkeit verursacht insbesondere neben wirtschaftlichen auch soziale und psychische Probleme der jeweils Betroffenen.
Andererseits führen die mit Lean Management verbundenen Rationalisierungs- und Verbesserungsprozesse zu einer potentiellen Überlebenschance für das "geleante" Unternehmen. Diese Handlung stellt das Motiv für die "ethische" Verantwortung der Unternehmensführung gegenüber Belegschaft und Gesellschaft(ern) dar.
Bei der Einführung von Lean-Organisation in Unternehmen steigen die Anforderungen an die Methoden- und Sozialkompetenz, besonders des derzeitigen Mittleren Managements, da die Verflachung der Hierarchien dieser Zielgruppe zu veränderten Funktionen führt. Die ethische Verpflichtung der Unternehmensführung heißt hier, die nicht abgebauten Führungskräfte in neue Funktionen (z.B. interne Berater, Projektmanager) zu integrieren bzw. sie mit der neuen Rolle vertraut zu machen.
Das Gelingen der Einführung von Lean Management hängt von einem sehr sensiblen Umgang mit den damit verbundenen neuen Werten ab.
Im angelaufenen Gruppenprozess ist leistungsorientiertes Verhalten ohne Rücksichtnahme auf den Einzelnen und ohne Anerkennung des Einzelnen wie ein Virus: Die Leistungsschwachen (auch Behinderte) würden zugunsten Stärkerer aus der Gruppe gedrängt. Als Protektionismus setzt sich dann bei dem Einzelnen der Individualgedanke, stark zu sein, durch; denn niemand möchte derjenige sein, der als vermeintlich Schwächster aus Leistungsgründen die Gruppe verlassen muß. Würde sich ein solcher Vorgang mehrmals wiederholen, so ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis sich die gruppeninterne Kommunikation verzerrt und sie im Extremfall auseinander bricht. Hier würde anstelle von Gruppenarbeit Arbeit in Gruppen praktiziert, die wiederum eine hierarchische Leitung erfordert. Der Rückschritt zur Hierarchie wäre dann vollzogen.
Leistungsdruck ist eine Herausforderung für Lean Management und kann durch geschicktes menschliches Führen zu einem großen Erfolg führen.
Es ist die Aufgabe des mit veränderten Funktionen agierenden bisherigen Vorgesetzten/ Managers, bei Bedarf Wege zu finden, den Schwachen (Leistungsschwachen/Behinderten) in die Gruppe zu integrieren. Die Art und Weise wie er dies bewältigt, spielt eine wesentliche Rolle: Geschult als Trainer und Problemlöser ist es Aufgabe des "Coachs", den Teamgeist in der Gruppe zu fördern und ihre Harmonie herzustellen. Er soll der Gruppe Möglichkeiten aufzeigen, wie das Beste aus den Human Ressources im Team herauszuholen ist und das mit geringstem Aufwand. Jedoch gilt es klarzumachen, dass die Sicherheit des Arbeitsplatzes die Basis für kooperative Handlungen bildet, auf denen der Gruppeneffekt beruht. Diese Verhaltensweise schafft "ethisch" fundiertes Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung und damit die Motivation der Gruppe, Verantwortung zu übernehmen und begünstigt den Prozess, als "Unternehmer im Unternehmen" zu handeln.
Das Management in "leanen" Organisationen setzt grundsätzlich den Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner (strategischen) Überlegungen. Es erkennt die veränderte Bedeutung des Personals, die zu einem verantwortungsvollen Umgang mit dem Faktor Mensch führen.
Bei Einführung von Lean Management/Lean Production kann u. U. Personalabbau die Folge sein, die durch die derzeitige wirtschaftliche Situation (Rezession) erheblich begünstigt wird. Lean Management liefert genügend Argumentationsmaterial, um Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ebenen zu entlassen. Hier ist das Management in die sozial-ethische Pflicht zu nehmen, bei seiner strategischen Planung verantwortungsvoll(er) zu entscheiden.
Leben und Vorleben der Leitgedanken des Lean Managements ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Lean-Organisation. Das Lean Management vermittelt dabei das Gefühl, sich der Leistung und des Stellenwertes des Einzelnen bewusst zu sein. Die Verpflichtung des Mitarbeiters, seinerseits aktiv zur Wertsteigerung des Unternehmens beizutragen, beinhaltet die damit in Symbiose lebende Aufgabe des Managements - neben der Gewährleistung entsprechender Qualifizierungsmaßnahmen des Personals- für Vertrauen in die Sicherung des Arbeitsplatzes zu sorgen. So liegt die Schlüsselposition für das Gelingen von Lean Management, d.h. für die wirtschaftlich-soziale Synergie bei der Unternehmensleitung.
Darauf basierend bekommt das gesamte Management im Unternehmen ethische Verantwortung; ethische Kompetenz ist gefordert:
Theorie und Praxis sprechen davon, dass eine in diesem Sinne erfolgversprechende bzw. erfolgreiche Einführung von Lean Management-Konzeptionen, und somit die Gestaltung von erfolgreicher Gruppenarbeit, jedoch auf einer klar definierten (neuen) Unternehmenskultur basieren muss, bei der der Mensch wirklich im Mittelpunkt steht.
Literatur zu Ethik:
Das Bertelsmann Lexikon
dtv Atlas der Philosophie
Enzyklopädie der Philosophie, Dr. Ausgabe, Weltbild Verlag
von Nell-Breuning, Oswald: Unbeugsam für den Menschen, Herder Verlag
ders.: Arbeitet der Mensch zuviel?, Freiburg 1987
ders.: Worauf es mir ankommt. zur sozialen Verantwortung, 1985
Literatur zum Lean Management:
Boesenberg, Dirk/Metzen, Heinz: Lean Management, 1993
Stürzel, Wolfgang, Lean Production in der Praxis, 1992
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