Fachartikel: Von Wichtigkeiten und Prioritäten

oder: Die Kunst, den Tag effizient zu planen und zu gestalten (erschienen in der Zeitschrift Bankinformation # 7/2002 und # 8/2002)

Pareto-Prinzip, ABC-Analyse , Eisenhower-Regel und das Setzen von Prioritäten sind seit vielen Jahren ein fester Bestandteil von Zeitmanagementseminaren: Führungskräfte sollen mit diesen Mitteln nützliche Anregungen erhalten, und mit deren Hilfe ihre Tagesplanung effizienter und den Tag effektiver gestalten. Doch welche Bedeutung haben diese Begriffe wirklich, welche daraus abgeleiteten Erkenntnisse sind umsetzbar, wie kann eine Führungskraft eine qualifizierte(re) Tagesplanung mit geeigneter Prioritätensetzung aufstellen und in welchem Kontext steht die Tagesplanung zu unterschiedlichen Periodenplanungen?

1. Priorität ≠ Wichtigkeit

Wenn eine Führungskraft vormittags um 9.00 Uhr an einer fremdbestimmten Besprechung teilnimmt, anschließend ein dringliches Mitarbeitergespräch führt, gegen 11.30 Uhr die Post bearbeitet, Kontrollgänge unternimmt und erst um 14.30 Uhr eine sehr wichtige Aufgabe erledigt, weil hierfür erst kurz vorher bestimmte Details mit New York zu klären sind, handelt sie keineswegs falsch oder setzt keine oder falsche Prioritäten; denn obwohl die letztgenannte Aufgabe sehr dringlich und äußerst wichtig war, konnte sie wegen der Abstimmung mit New York nicht an den Anfang des Tages gesetzt und ausgeführt, sondern erst nach Schaffung der dafür notwendigen Voraussetzung durch das Gespräch mit dem dortigen Partner bearbeitet werden.
Zeigt diese Aufgabe eine hohe oder eine niedrige Priorität? Wurde sie prioritätenmäßig bearbeitet? Kann in diesem Zusammenhang überhaupt von Prioritäten gesprochen werden und welche Erkenntnis bzw. Schlußfolgerung ist aus diesem sehr vereinfachten Beispiel zu ziehen?
Vielerorts stelle ich fest, daß zwischen dem Begriff „Priorität“ und dem Prozess des Prioritätensetzens einerseits sowie der Bedeutung einer Sache oder eines Vorgangs bzw. der Wertigkeitsaussage mittels einer ABC-Analyse, des Pareto-Prinzips bzw. einer entsprechenden Gewichtung andererseits verwechselt wird: Der Begriff Priorität wird einer hohen Bedeutung bzw. Gewichtung gleichgesetzt.
Der Begriff Priorität und der damit verbundene Prozess bedeuten eigentlich „nur“ die Bildung einer bestimmten Reihenfolge, einer Sequenz bzw. einer Aneinanderreihung von Aktionen, Schwerpunkten, Aufgaben, etc. Die Bildung einer solchen Reihenfolge für Aufgaben sowie ihre definierte oder umgesetzte Abfolge sagen zunächst nichts über die Bedeutung und somit über Wichtigkeit bzw. Dringlichkeit der einzelnen Vorgänge aus; die Priorität selbst steht in keinem direkten Zusammenhang mit diesen beiden Begriffen, da es verschiedene Kriterien gibt, die eine Entscheidung für die angestrebte Reihenfolge beeinflussen.
So handelt es sich bei Prioritäten bzw. beim Setzen von Prioritäten sachlich nur um die reine Bestimmung der Sequenz bzw. der Reihenfolge z.B. anstehender Aufgaben oder Aktionen. Damit verfolgen wir mit der Prioritätensetzung einen Prozess, an dessen Ende grundsätzlich eine abstrakte, neutrale oder subjektiv gebildete Reihenfolge steht.
Ausdrücke wie, „diese Arbeit hat (hohe) Priorität“ oder „es gibt andere wichtige Prioritäten“ oder „diese Aufgabe besitzt A-Priorität“ sind dann sachlich und terminologisch nicht ganz korrekt. Denn grundsätzlich gilt folgende Erkenntnis: Wir legen in vielen Fällen spontan oder bewußt eine definierte Reihenfolge für das, was wir tun bzw. wollen, fest. Hierbei spielen die unterschiedlichsten Gründe, Überlegungen oder
auch Zwänge eine dominierende Rolle. Die gebildete Reihenfolge bzw. Sequenz kann dabei sowohl nach rationalen, pragmatischen und sachlichen, emotionalen aber auch nach chaotischen Kriterien erfolgen; dies ist dann der Fall, wenn z.B. ein Mitarbeiter nach dem Prinzip „last in first out“ arbeitet. In der Endkonsequenz setzen wir also, ob bewußt oder unbewußt bzw. intuitiv, immer Prioritäten – es ist nicht möglich, keine Prioritäten zu setzen.

2. Tagesplanung - ein Muß?

Für viele Führungskräfte ist es sicherlich nicht immer einfach, täglich geeignete Prioritäten der zu erledigenden Aufgaben zu bestimmen und den Tag auch entsprechend zu gestalten; sie müssen mit ständigen Unterbrechungen, mit ungeplanten und unvorhersehbaren Störungen, mit Interventionen von Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden sowie mit eigener Lust und Unlust rechnen! Daher ist die Frage nach der grundsätzlichen Notwendigkeit von Tagesplanung berechtigt und wenn ja, nach welchen Kriterien Tagesprioritäten (bewußt) zu setzen sind.

Manche Führungskräfte haben einen (inneren) Widerstand gegen die Arbeit an und mit der Tagesplanung und sind von ihrer Notwendigkeit nicht überzeugt. Ihre häufig genannten Argumente hierfür sind z.B.:

• Eine Tagesplanung ist überhaupt nicht notwendig! Es geht auch ohne sie.
• Man hat doch alles im Kopf
• Es fehlt die Zeit dafür; die Zeit für die Planung kann für die Erledigung anderer Aufgaben sinnvoller genutzt werden
• Schriftlichkeit ist mühselig und aufwendig
• Das Tagesgeschäft beansprucht die meiste Zeit
• Flexibilität und Tagesplanung sind nicht vereinbar
• Starke Fremdsteuerung auch als Führungskraft; es kommt meistens anders; es lohnt sich also nicht zu planen
• Immer wieder Störfaktoren, die nicht bestimmbar oder zu beherrschen sind man muss reagieren
• Faulheit
• Man weiß nicht, was es einen morgen erwartet

Solche Aussagen werden so oft vorgeschoben. Man bewegt sich hier in einem Kreislauf von Mittelmäßigkeiten; die Schuld wird auf andere Personen, Stellen, Zuständigkeiten, Rahmenbedingungen, etc. abgewälzt: "Man würde, wenn…"; "man sollte…"; "eigentlich müsste man…"; "im Prinzip schon, aber…" usw. Solche Ausdrücke sind Hinweise darauf, dass man sich aus der Komfortzone nicht fortbewegen möchte.

Ich glaube, solche Ausreden haben zum einen mit dem unzureichenden Blick und Verständnis für den Erfolg und zum anderen mit der fehlenden Notwendigkeit zur Stärkung der eigenen Selbstdisziplin zu tun. Killerphrasen der Tagesplanung sind folgende Argumente entgegenzubringen:

• Ohne Tagesplanung wird nur reagiert
• Mehr Effektivität wird durch die Konzentration auf wichtige Aufgaben und ihre konsequente Erledigung erzielt
• Eine gute Übersicht über die zu erledigenden Aufgaben ist permanent gegeben; Chaos kann vermieden werden
• Die richtige Aufgabe wird zur geeigneten Zeit erledigt
• Durch die Schriftlichkeit wird eine Entlastung des Gehirns erreicht; man vergisst nichts, was man sich vorgenommen hat
• Vorhandene und ggf. vorgeschriebene Rahmenbedingungen können berücksichtigt werden; bei Bedarf und Möglichkeit sind geeignete Präventivmaßnahmen einzusetzen (qualifiziertes bzw. konstruktives Nein; Abschirmung und stille Stunde, etc..) werden
• Der vergangene Tag kann abgeschlossen und daraus Lernprozesse erlangt werden; über erzielte Tageserfolge erwirkt man bewusst Selbstmotivation und Bestätigung
• … usw.

Mit einem konsequent umgesetzten Tagesplan werden bewußt wichtige Schritte für
den eigenen Erfolg eingeleitet.

3. Tagesplanung vs. To-do-Liste

Sehr oft wird die Tagesplanung mit einer Aufstellung über die generell oder innerhalb einer bestimmten Zeit zu erledigenden Aufgaben, einer sog. „To-do-Liste“ verwechselt. Während sich eine Tagesplanung

• auf anstehende Tätigkeiten eines bestimmten Tages bezieht,
• Aufgaben und Tätigkeiten enthält, die am jeweiligen Tag zu erledigen sind,
• die Reihenfolge aufzuweisen hat, nach der die geplanten Aktivitäten/Aufgaben zu erledigen sind,

umfaßt die „To-do-Liste“ ein Konglomerat bzw. eine Sammlung von Aufgaben, Projekten sowie Projektsegmenten, Tätigkeiten und Aktivitäten, die (i.d.R. irgendwann!!) zur Erledigung anstehen. Ein häufig gemachte Fehler ist, diese Arbeiten tagesbezogen in das (elektronische) Zeitplanbuch oder in eine separate Liste aufzunehmen und zu glauben, sie am jeweiligen Tag ausführen zu können.

In der Praxis hindern uns viele Störfaktoren und (un)angenehme, unplanbare sowie unvorhersehbare Ereignisse daran, viele unserer in die To-do-Liste aufgenommenen Vorhaben planmäßig zu erledigen. Die logische Konsequenz ist, die nicht ausgeführten Arbeiten auf den nächsten und den übernächsten Arbeitstag zu übertragen, an dem man sich auch noch neue Aufgaben vornimmt – ein Teufelskreis, der dazu führt, daß diese „To-do-Liste“ länger und länger wird sowie zu Frust und Streß führt: Ein
Erfolgserlebnis bleibt aus. Gerade hier sehe ich die Notwendigkeit, zwischen Tagesplanung und „To-do-Liste“ zu trennen.

Eine „To-do-Liste“, im folgenden mit einem sehr einfachen Aufbau und als Aktivitäten- und Vorhabensliste (AKTIVO-Liste) genannt (vgl. Abbildung 1), hat die Funktion eines Sammelbeckens, das alle künftig anstehende Aufgaben umfasst. Wandert eine Aktivität bzw. ein Vorhaben aufgrund aktueller oder gewünschter Bestimmungen in eine (Jahres-, Monats- oder) Tagesplanung, so verschwindet die jeweilige Zeile aus der Liste. Auf dieser Weise präsentiert sie nur alle Tätigkeiten, Vorhaben, Ziele, Ideen etc., die im Wartestatus stehen.

Die AKTIVO-Liste kann als eine Excel-Datei erstellt werden und folgenden Aufbau haben:

4. Die Kunst, Prioritäten zu setzen

Während meiner ehemaligen Praxis als Führungskraft erkannte ich gewisse Kriterien, die ich bei der Bestimmung der Tagespriorität zugrunde legte und die mich unterstützten, persönliche und berufliche Erfolge zu erreichen:

4.1 Grundsatz der Wichtigkeit:

Zu den ältesten Metaphern, die im Zusammenhang mit Prioritäten und Wichtigkeiten zitiert wird, zählt die Geschichte von Charles Schwab (Bethlehem Steel) und Lee (sein damaliger Berater) Anfang des letzten Jahrhunderts. Danach empfahl Lee seinem Klienten Schwab, sich bei der Gestaltung der täglichen Prioritäten an Wichtigkeiten zu orientieren, mit der wichtigsten Aufgabe zu beginnen, sie konsequent zu Ende zuführen und dann die nächstwichtige zu starten.

Schwab betonte später, daß diese Empfehlung bzw. dieser Tip die ertragreichste Idee war, die er je in seinem Leben erhielt; denn innerhalb von fünf Jahren konnte er mit dieser Vorgehensweise sein Unternehmen an die Spitze der Stahlproduzenten der Welt führen und sein Privatvermögen auf über 100 Millionen Dollar steigern!

Wer Erfolg sucht, orientiert sich also an Wichtigkeiten; erfolgreiche Führungskräfte wissen, was für sie und für ihr Unternehmen wichtig ist, konzentrieren sich darauf und vollbringen es mit Nachdruck. Sie stellen sich permanent bewußt und intuitiv die Frage, was bedeutet das, was ich vorhabe oder gerade erledigen will für meinen persönlichen Erfolg bzw. für den Erfolg des Unternehmens! Mit der Aufnahme und Bearbeitung wichtiger Aufgaben oder Aufgabenteile verstärkt man seine eigenen Erfolgserlebnisse und -gefühle, die den Zufriedenheitsgrad erhöhen und Signale des Erfolges verstärken.

Die Quelle für Wichtigkeiten liegt vielfach in entwickelten und verfolgten Visionen, abgeleiteten Strategien und bedeutenden Projekten und Zielen (vgl. Abbildung 2). In diesem Sinne belegen unzählige Geschichten und Biographien erfolgreicher Menschen und Unternehmen, die sich an Wichtigkeiten von Aufgaben orientierten und ihre Visionen verfolgten, entsprechende Erfolge.

Daraus folgt die Erkenntnis, dass Aufgaben, Ziele oder einzelne wesentliche Projekt- bzw. Ziel-Segmente dann von Bedeutung sind, wenn sie aus höheren längerfristigen Ebenen abgeleitet werden und entsprechend ihrem Gewicht und der dafür benötigten Zeit in die tägliche Planung aufzunehmen sind.

Wichtigkeit im Kontext zum Pareto-Prinzip und zur ABC-Analyse:

Wie bekannt, stellte der italienische Wirtschaftswissenschaftler und Soziologe Vilfredo Pareto (1848-1923) Ende des 19. Jahrhunderts in seinen Untersuchungen über die Verteilung des Sozialvermögens in Italien fest, dass ca. 20% der Familien etwa 80% des Volksvermögens besitzen. Diese Erkenntnis wird als Pareto-Prinzip bezeichnet, wonach man mit einem relativ geringen Input ein überproportional höheres Ergebnis bzw. entsprechend höheren Output erzielen kann.

Auf betriebliche Aufgaben übertragen bedeutet dieser Kerngedanke, sich als Führungskraft auf solche Tätigkeiten zu konzentrieren, die ihr besonders zum direkten Erfolg verhelfen. Hierzu zählen z.B. Entwicklung kreativer Ansätze, Planung und Koordination, Entscheidung, Delegation und Mitarbeitereinsatz, Mitarbeitermotivation, Kontrolle, etc. - Tätigkeiten, die als Kern- bzw. Schlüsselaufgaben zu bezeichnen sind.

Eng verbunden mit dem Pareto-Prinzip ist die ABC-Analyse, mit der jedoch durch Dreiteilung ein logisches Verfahren zur Schwerpunktbildung und damit durchaus eine optimale Differenzierung von Aufgaben verfolgt wird.

Auf das Thema Zeitmanagement bezogen legen wir bei der ABC-Analyse 100% Input und 100% Output zugrunde. Unser Input ist das gesamte Aufgabenvolumen eines bestimmten Zeitraums; er wird aus unterschiedlichen Tätigkeiten und Aktivitäten zusammengestellt, die zur Erreichung des Outputs (Erfolg) notwendig sind (vgl. Abbildung 3).

Entsprechend der ABC-Analyse finden wir dann im wichtigsten Teil (A-Bereich) einen geringen Teil (ca. 10%-25% ) der auszuführenden Aufgaben und Ziele, die zu einem überproportionalen Anteil (50%-80%) des Erfolges beitragen. Dieser A-Bereich spiegelt den entscheidenden Teil, d.h. die Kern-, Schlüssel- bzw. Hauptaufgaben, wider. Solche Aufgaben sind nicht delegierbar; sie sind Vorzugsrechte, von der Führungskraft selbst zu erledigen und haben keinen direkten Einfluß auf die zu setzenden Prioritäten
(Reihenfolge von Tätigkeiten innerhalb der Tagesgestaltung) Die Bezeichnung A-Aufgabe weist lediglich auf ihre (hohe) Wichtigkeit hin.

Lyndon B. Johnson sagte einmal, "Die Schwierigkeit liegt darin, dass wir zweitrangige Dinge dauernd an 1. Stelle setzen; dies gilt für die meisten Menschen: Manager, Studenten, Hausfrauen, Arbeiter .. etc. Es wird jedoch ganz schlimm, wenn wir Dinge der 22. Stelle an erste Stelle setzen (und dies noch nicht mal merken, meine Ergänzung), dann geraten wir in Schwierigkeiten". Um solche Umstände und unproduktive
Vorgehensweisen zu vermeiden ist es notwendig, die Wichtigkeit des jeweiligen Vorhabens zu identifizieren und entsprechend vorzugehen.

Wie erkennen wir eine A-Aufgabe?
Im Folgenden werden alternative Kriterien vorgestellt, anhand derer das (subjektive)
Erkennen einer A-Aufgabe erleichtert wird:

1. Sie zählt in ihrem Wesen zu den verfolgten Visionen
2. Sie ist strategischer Natur und hat mit dem persönlichen und betrieblichen
   Image zu tun.
3. Sie zieht bei Nichterfüllung großen Ärger bzw. materielle und immaterielle
   Verluste nach sich; andere (wichtige) Aufgaben bleiben liegen
4. Sie umfasst kreative, konzeptionelle und planerische Aktionen bzw. Tätigkeiten
   mit innovativem Charakter, die mit den Unternehmenszielen in engem Zusammenhang
   stehen. Daher spiegeln sie eine hohe Wertigkeit wider.
5. Sie ist als solche Per definitionem durch den Vorgesetzten bestimmt.

Beispiele für A-Aufgaben:

• Das Erarbeiten und Initiieren von Jahres- und Monatszielen für sich und die Abteilung
• Führungsfunktionen wie Mitarbeitermotivation, -gespräche, Delegation, Kontrolle, Personalentwicklung/Mitarbeiterqualifizierung, u. ä.
• Bewältigung von Krisen bzw. Lösung qualifizierter Probleme
• Eigene Fortbildung
• Mit Haftungsfragen verbundene Aufgaben
• Definition bzw. Kontrolle der Einhaltung von Haupt-TQM-Zielen

Neben den A-Aufgaben weist die ABC-Analyse auf die Existenz eines wichtigen, i.d.R. jedoch delegierbaren Bereiches hin: die B-Aufgaben. Diese machen einen mäßigen Input (zwischen 15% und 30% des gesamten Aufgabenvolumens) und einen ebenso mäßigen Anteil der Ergebnisse bzw. des Erfolges (etwa 20%-30%) aus. Im Grenzfall gibt es ein proportionales Verhältnis zwischen Input und Output; so könnten bestimmte Aufgaben, die in ihrer Menge z.B. bei 20% liegen, zu 20% des Erfolges beitragen.

Der Rest an Arbeiten bildet den mengenmäßig höchsten Anteil (über 50%) an Aufgaben, verhält sich unterproportional zum Erfolg (bei ca.10%-20% oder weniger) und bildet i.d.R. den unwichtigen/nebensächlichen Teil der täglichen Arbeiten sowie den Kann- bzw. Muss-Kleinkram.

Die ABC-Analyse bildet eine vereinfachte Orientierungshilfe, um eine Plattform zum Setzen von Prioritäten zu schaffen. Sie wird bei Bedarf durchgeführt, um die Wertigkeit und Zuordnung von Aufgaben (A, B oder C) zu ermöglichen und den Umgang mit den A-Aufgaben bewußter zu gestalten. Als Instrument visualisiert sie also den Stellenwert der jeweils verfolgten Aufgabenbereiche und weist auf die Notwendigkeit hin, sich bei der Verfolgung und Realisierung der angestrebten Ziele auf die wesentlichen bzw. richtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu konzentrieren: Erfolgreiche Menschen wissen, was wichtig für sie ist und konzentrieren sich daher mit Energie und Ressourcen auf ihre Realisierung.

Die ABC-Analyse arbeitet mit subjektiv ermittelten Größen, die aus sinnvollen Gruppierungen
untersuchter Tätigkeiten und dem daraus resultierenden Erfolg gewonnen werden können. Da wir i.d.R. den Arbeitstag nicht nur mit A-Aufgaben füllen können, sind die Fragen, wie der Erfolg selbst zu messen ist und wie hoch dabei der realistische Anteil von wichtigen und unwichtigen Aufgaben einzuplanen ist, vgl. Korrekturen?? weitgehend subjektiv zu beantworten. Wenn ein geringer Input (10% bis 25% des Einsatzes bzw. des Aufgabenvolumens) entscheidend für den persönlichen Erfolg ist, dann sind die jeweiligen Aufgaben von der jeweiligen Führungskraft zu identifizieren und ihre Umsetzung mit Nachhaltigkeit und Konsequenz zu bewerkstelligen, die diesen überproportionalen Anteil am Erfolg leisten würden.

Ein Beispiel für Aufgabenwertung mit der ABC-Analyse:
Ein Abteilungsleiter will für die Geschäftsführung einen wichtigen Bericht als Ergebnis einer bestimmten Voruntersuchung präsentieren. Das Konzept bzw. der Entwurf, die Kernaussagen, Begründungen, Schlußfolgerungen, Zusammenfassung, etc. zählen zu den wichtigsten Teilen, d.h. zu den A-Aufgaben dieses Berichtes. Da der Abteilungsleiter für diesen Bericht bestimmte Zahlen benötigt, die über EDV Programme oder ähnliche Quellen zu bekommen sind, delegiert er das Zusammenstellen der benötigten Daten und ihre (methodische) Auswertung sowie die Erstellung geeigneter Folien an einen qualifizierten Mitarbeiter, der diesen B-Bereich ausführt. Die Erfassung, die Korrektur und der endgültige Ausdruck dieser Voruntersuchung sind für mich C-Aufgaben.

4.2 Grundsatz der Dringlichkeit:

Viele Führungskräfte versuchen zwar ihren Tag in all seinen Abschnitten selbständig und weitgehend nach Wichtigkeitskriterien zu gestalten, doch dies ist, wie wir alle wissen, nicht immer möglich; denn sie haben häufig und trotz Abschirmungsmöglichkeiten,

• mit exogenen Störfaktoren zu rechnen,
• mit ungeplanten Unterbrechungen und Behinderungen zu tun,
• flexibel auf Besprechungstermine und Besuche oder sofort zu erledigende Maßnahmen, die ihnen vorgesetzt werden, zu reagieren und sie zu berücksichtigen
• angefangene Aufgaben wegen Telefonaten zu unterbrechen.

Solche und ähnliche Fälle manifestieren besonders durch das Umfeld erwirkte bzw. erzeugte Dringlichkeit: Durch das endogen oder exogen erzeugte Gefühl der Dringlichkeit glaubt man, auf die jeweilige Fremdbestimmung sofort oder direkt reagieren zu müssen.

Dringliches Handeln ist also weitgehend exogener Natur: Eine aktuelle ungeplante oder nicht vorhersehbare Situation erfordert ein verändertes, ungeplantes, vielleicht sogar irrationales Verhalten: Durch das selbst erzeugte oder von anderen suggerierte „Gefühl der Dringlichkeit“ leitet man eine „neue“ Aktion ein und weicht vom Tagesplan ab. Solche alltägliche Situationen haben selbstverständlich einen immensen Einfluss auf die Tagesgestaltung und müssen daher bei der Tagesplanung und beim Setzen von Prioritäten erwogen werden und Berücksichtigung finden.

Der Kontext zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit:
Wie bereits erwähnt, werden Tagesinhalte nicht nur durch Wichtigkeiten bestimmt: Es gibt Termine, die vorbestimmt und einzuhalten sind und einige dringliche Angelegenheiten, die zu erledigen sind. So bilden Wichtigkeit und Dringlichkeit gute und sinnvolle Ansatzpunkte, die in die Tagesplanung und –gestaltung entsprechend der jeweiligen Bedeutung und Auswirkung aufzunehmen sind.
Wichtigkeiten und Dringlichkeiten sind strukturell verschieden und haben daher unterschiedliche Ausprägungen in ihrer Art, Form und Konsequenzen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.

Die folgende Graphik, deren Mittelpunkt die Führungskraft darstellt, verdeutlicht Bedeutung und Macht von Wichtigkeiten sowie die Problematik von Dringlichkeiten.
Während Wichtigkeiten (grüne Pfeile) aus dem Zentrum hervorbrechen und den Stellenwert der Person, ihre Wirksamkeit und Bedeutung im Unternehmen oder in der Gesellschaft unterstreichen, symbolisieren Dringlichkeiten (rote Pfeile) äußere Einflüsse, u.U. Machtlosigkeit sowie Anpassungsnotwendigkeit bis hin zur Bedeutungslosigkeit.
Die Pfeile treffen die Person mit ihrer Spitze und werden zur Last oder sogar zur Gefahr (verpasste Termine, etc.). Eine besonders ernste Situation ist der Fall, wenn eine Wichtigkeit wegen Vernachlässigung bzw. nicht rechtzeitigen Erledigung plötzlich zur Dringlichkeit wird; sie muss!! dann unter Druck erledigt werden, und gerade dadurch dürften die Qualität der Ergebnisse (Spiegelbild der Person selbst) und das eigene Image leiden!

Eine Tatsache ist aber, dass manchmal wichtige Dinge zugleich auch dringlich, fernerhin nicht alle wichtigen Dinge dringlich und nicht alle dringlichen Dinge wichtig sind. Werden die beiden Begriffe Wichtigkeit und Dringlichkeit miteinander kombiniert und in eine Matrix eingesetzt, lassen sich folgende vier Fälle (gemäß dem bekannten Eisenhower-Prinzip) zusammenstellen:

Integration zur ABC-Analyse
Bei der Schilderung und Interpretation des Eisenhower-Prinzips vermissen wir die notwendige Bestimmung der Bedeutung der einzelnen Aufgaben (in Quadrant 1-4) für den beruflichen oder unternehmerischen Erfolg. Diese Feststellung wirf die Frage auf, ob das Eisenhower-Prinzip mit der ABC-Analyse zusammengekoppelt und somit zu einem noch effizienteren Werkzeug gemacht werden könnte. Die Integration beider Hilfsmittel zur Analyse von Aufgaben kann nützlich sein und entsprechend verwendet werden; die Integration lässt sich wie in Abbildung 7 darstellen:

Dieser Graphik zufolge bilden die dem Quadranten eins und zwei zugeordneten Aufgaben den notwendigen Input für die in der ABC-Analyse zu erkennenden A- und B-Bereiche; sie repräsentieren folglich sehr wichtige (Kern- bzw. Schlüssel-) sowie wichtige, jedoch delegierbare Aufgaben. Das überproportionale Verhältnis zwischen Output (in Form des betrieblichen oder beruflichen Erfolgs) und Input (Art der jeweiligen Aufgaben aus Quadranten 1 und 2) zeigt die Erfordernis, die jeweils angestrebte Tätigkeit nicht nur auf das Verhältnis Wichtigkeit/Dringlichkeit hin zu überprüfen, sondern auch auf ihre Effektivität, Bedeutung und somit ihren unmittelbaren Beitrag zum Erfolg; sie hilft der Führungskraft zu erkennen, notwendige Energien, Kräfte, Ressourcen und Aufmerksamkeiten auf die Aufgaben dieser Quadranten zu lenken und zu konzentrieren; denn diese sind der Garant für den Erfolg. Aufgaben im Quadranten 3 ( und u.U. 4) sind dann entsprechend ihrer aktuelle Bedeutung zu berücksichtigen.

4.3. Weitere Kriterien für die Bildung von Prioritäten

a) Häufigkeit der Unterbrechungen

Wie allgemein bekannt, gibt es am Vormittag Zeiten, in denen die Unterbrechungshäufigkeit am höchsten ist; dies ist die Zeit, in der „Morgenmenschen“ und „Abendmenschen“ in ihrer jeweils optimalen Wachphase sind. Jetzt sind sie erreichbar und können sich gegenseitig stören: Sie rufen an und holen sich Auskünfte oder fragen nach Informationen, führen Gespräche oder besuchen Kollegen oder Geschäftspartner, usw. In dieser Zeit tummeln sich dann Zeitdiebe und Zeitfresser und ein Großteil der Mitarbeiter und Führungskräfte sind diesen Vorkommnissen gegenüber fast machtlos; selten sind sie in der Lage, ein „qualifiziertes bzw. konstruktives Nein“ auszusprechen: Ein ewiges Problem²! Entsprechend der persönlichen Leistungs- und Unterbrechungskurve sind A-Aufgaben in der möglichst störungs- und unterbrechungsfreien Zeit zu erledigen.

²: Man müsste in allen Betrieben allen Mitarbeitern und Führungskräfte in der Zeit von 10.00 bis 12.00 Uhr eine sog. stille Stunde auferlegen, in der sie sich nur auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren und sie erledigen; innerbetriebliche Regelungen sind zu treffen, um ein solches Vorhaben zu ermöglichen.
Ich bin sicher, daß in der Bundesrepublik in vielen Bereichen eine Produktivitätssteigerung nicht geahnten Ausmaßes zu erleben wäre.

b) Blockbildung

Dieser häufig empfohlene Aspekt enthält den Hinweis, daß sich bestimmte Tätigkeiten bündeln und zu einem oder mehreren Blöcken zusammen fassen lassen; ein Vorteil, der die „geistige Rüstzeit“ minimiert und eine Menge Aktivitäten mit kurzer Erledigungsdauer vom Tisch bringt. So könnten z.B. in der störungsreichen Zeit zwei Blöcke für e-mails und ein Block für Telefonate, etc. mit einer individuell zu vertretenden Zeit (jeweils 15 bis 30 Minuten) eingerichtet werden.

c) Lust und Unlust

Es gibt immer Tätigkeiten, die wir gerne erledigen während wir andere, unangenehme bzw. lästige, vor uns her schieben. Wie soll eine qualifizierte Führungskraft mit diesem teilweise unbefriedigendem Zustand und mit solchen Tätigkeiten umgehen?
Für unangenehme und lästige Arbeiten empfehle ich, am Anfang des Tages und direkt nach der Prioritätensetzung eine Zeit von 21-22 Minuten zu ihrer Erledigung zu reservieren. Die Zeit 21-22 Minuten assoziiert die kurze Dauer einer Sekunde; die unangenehme Tätigkeit wird während dieser kurzen Zeit erledigt; für den Tag ist man frei und motiviert; eine Last ist weg.
Angenehme, interessante, gute und effektvolle Aufgaben sollen stets individuell zu geeigneter Zeit erledigt werden. Die letzten 30 Minuten des Arbeitstages sollten jedoch für eine interessante Tätigkeit reserviert werden; dies erhöht sowohl die Motivation als auch den Zufriedenheitsgrad kurz vor dem Feierabend und ein positiver Effekt für das Privatleben wird erzeugt.

d) Rahmenbedingungen und Regeln

Folgende Punkte sind bei der Aufstellung der Tagesplanung unbedingt zu berücksichtigen:

• Nur tatsächlich verfügbare Zeit planen
• Nur Segmente bzw. Tätigkeiten in den Tagesplan aufnehmen, deren geschätzte Erledigungszeit max. 1,5 Stunden beträgt (Übersicht und Erfolgserlebnis)
• Nur definitiv eigene Aufgaben in den Tagesplan aufnehmen: Was ist zu delegieren?
• Realistische Terminierung unter Einbeziehung eines realistischen Pufferzeitfaktors; hier empfehle ich, dass die jeweils geschätzte Erledigungszeit mit dem Faktor 1,5% multipliziert wird
• Stille Stunde einplanen: 2-3 Stunden Abschirmung durch das Sekretariat, um wertvolle Aufgaben zu erledigen

5. Integrierte Zeitplanung

5.1 Periodenplanungen

Eine Tagesplanung sollte, ja müsste, in einem direkten Kontext zu längerfristigen Periodenplanungen (Monats-/Jahres- oder sogar Lebensplanung) stehen. Oftmalig stelle ich jedoch fest, daß sich Führungskräfte vornehmlich auf ihre Tagesplanung konzentrieren, und wenn sie einen Monatsplan erstellen, dann enthält er in der Hauptsache nur die festen Termine. So existiert in seltenen Fällen eine Jahres-, geschweige denn eine Lebensplanung bzw. Visionen.
Das Gefühl und der Blick für die wichtigen Dinge im beruflichen und privaten Alltag erhält man besonders effektiv, indem ein ganzheitliches Konzept zugrunde gelegt wird, aus dem man die Bedeutung und das Gewicht einer bestimmten Aufgabe automatisch ableitet bzw. erkennt: Hier spielen Visionen und Lebensziele eine wesentliche Rolle, die m.E. die Quelle für alle Periodenplanungen bilden können, ja sollen.
Das Leben kann mit einem ganzheitlichen Bild verglichen werden, das sich aus vielen Puzzelteilchen oder Mosaiksteinchen (= einzelne Tage) zusammensetzt: Die Aufmachung und die Gestalt des Bildes, sein Inhalt und seine Form sind aus den einzelnen Teilchen zusammenzustellen und somit individuell zu bauen. Dabei könnte dieses Bild zum einen chaotisch, planlos und mit vielen Improvisationen entstehen und wahrscheinlich wenig aussagekräftig sein; man lebt in den Tag hinein, reagiert und gestaltet das eigene Leben nur marginal.
Dieses Bild läßt sich aber auch nach einem durchdachten Entwurf bzw. Konzept oder einer (selbstentwickelten) Vorlage und dadurch wahrscheinlich zielstrebig inhaltsvoller und qualitativer gestalten. Hier wird der Eindruck vermittelt, im Leben initiativ zu sein, die Zeit aktiv zu gestalten und dem Leben einen Sinn zu geben. In vielen Etappen kann man dann auf die zielorientiert abgeschlossenen Abschnitte des Lebens mit (mehr) Zufriedenheit und Genugtuung zurückblicken. Fehlen hierbei einzelne Puzzelstücke oder kleine Blöcke (schlechte oder erfolglose Tage oder Zeitabschnitte), wird der gesamte Eindruck dabei nicht sonderlich beeinträchtigt: Die vorhandenen, festen und in sich passenden Teile zeigen das Bild und seine Konturen. Ein solches Bild findet seinen Ausdruck in formulierten und umgesetzten Lebenszielen bzw. Visionen wieder.
Selbstverständlich kann eine Jahresplanung als ein geschlossenes und für sich isoliertes Gebilde, d.h. als Insellösung, aufgestellt werden, um bestimmte Inhalte und Vorhaben für das jeweilige Jahr zielorientiert umsetzen und realisieren zu können.
Werden jedoch wichtige Inhalte der Jahresplanung aus definierten Visionen bzw. Lebenszielen entnommen bzw. abgeleitet, so erhält eine solche Planung sicherlich eine andere Qualität und mehr Effektivität; ein wertvoller Beitrag zur Steigerung der eignen Lebensqualität kann rationeller erzielt werden. Die Jahresplanung steht dann zum eigenen Leben in einem erfolgorientierten und transparenten Zusammenhang und widerspiegelt eine bewußte Gestaltung und Selbstlenkung entsprechender Lebensabschnitte.
Wird eine Jahresplanung erstellt, so soll sie sowohl berufliche als auch private Bestandteile enthalten:

• Beruflich umfasst sie alle (aus formulierten und verfolgten Strategien ab- und eingeleiteten Projekte, Segmente aus längerfristigen Projekten, Sonderaufgaben, die (vereinbarten) Ziele sowie die im jeweiligen Jahr zur Realisierung anstehenden, noch nicht konkretisierten Vorhaben. Fernerhin gehören in die Jahresplanung die festen Termine und Tätigkeiten (Messen, Ausstellungen, Geschäftsreisen..), der Urlaub sowie die vorgesehene (betriebliche) Aus- und Weiterbildung
• Für den privaten Bereich empfehle ich die Aufnahme folgender Punkte: Langfristige ganzheitliche Aktionen für die Gesundheit, Programme für Verbesserung der Lebensqualität für und mit Familie bzw. Partner/In, Finanzen und Entwicklung eigenen Vermögens sowie soziales und kulturelles Engagement und Programme für Freizeit und Hobbys.

Die Jahresplanung soll am Ende eines Jahre für das darauffolgende Jahr erstellt werden und dabei maximal 50% der verfügbaren Zeit zugrunde legen.
Die Monatsplanung wird am Ende des jeweiligen Monats für den nächsten Monat gestaltet und maximal 60% der überschaubaren und verfügbaren Zeit einbeziehen. Anregungen und Beispiele für Inhalte der Monatsplanung sind aus der folgenden Liste zu entnehmen.

Monatsplanung

• Welche Jahresziele oder Jahreszielsegmente sind umzusetzen?
• Welche Projekte oder Projektsegmente sind in diesem Monat zu starten?
• Welche konkreten Ziele stehen an?
• Für welche Aufgaben stehen Vorbereitungen, Segmentierungen und Planungen an?
• Welche festen Termine und wiederkehrenden Aktivitäten sind aufzunehmen?
• Welche aktuellen Aufgaben sind für den Planmonat zu berücksichtigen?
• Welche Ideen, Vorhaben und sonstigen Anregungen will ich umsetzen oder nutzen?
• Was tue ich im Planmonat für:
• Meine Gesundheit?
• Familie/Partnerschaft?
• Verbesserung meiner/unserer Lebensqualität?
• Meine/unsere Finanzen bzw. Vermögen?
• Meine Aus- und Weiterbildung?
• Meine Freizeit, mein kulturelles und soziales Engagement, meine Hobbys?
• Welche sonstigen privaten Vorhaben strebe ich im Planmonat an?

Die kleinste Planungseinheit bildet hier dann die Tagesplanung. Im Einzelnen sind hierfür folgende Schwerpunkte aufzunehmen:

• (mindestens eine oder mehr) Schlüssel- bzw. Kernaufgabe(n),
• die am jeweiligen Tag zu erledigenden aktuellen Vorhaben,
• Freiräume für das Reagieren,
• Blöcke für gleich gelagerte Tätigkeiten mit kurzer Erledigungsdauer,
• Tagesrückblick mit Tagesauswertung und Tagesbewertung sowie die Tagesplanung und die Wiedervorlage für den nächsten Tag.

Auch bei der Tagesplanung ist auf entsprechende Pufferzeiten für das Unplanbare und für die persönliche Fehleinschätzung von Planzeiten zu achten.

5.2 Effiziente Medien

Für die Aufstellung der o.g. Planungen sind folgende Medien geeignet:

• Die Visionen, Lebensziele und die Jahresplanung können in DINA-4-Blätter, am besten handschriftlich, eingetragen werden. Private und berufliche Positionen der Jahresplanung können sowohl aus den Visionen bzw. Lebenszielen, aus aktuellem Anlass als auch aus der AKTIVO-Liste entnommen werden.
• Die Monatsplanung wird in einem DINA-5 oder DINA-6-Papier erfasst, damit sie in das geführte Zeitplanbuch integriert wird; sie kann zum einen Daten und Inhalte aus der Jahresplanung (Projekte, Ziele, Vorhaben, etc..) erhalten. Zum anderen können Positionen aus der AKTIVO-Liste und aktuelle Projekte bzw. Projektsegmente, Aufgaben oder Ziele sowie feste und wiederkehrende Aufgaben/ Tätigkeiten für die Monatsplanung eine wertvolle Informations- und Bezugsquelle bilden. Die Monatsplanung soll darüber hinaus die Einbeziehung privater Themen und Aspekte berücksichtigen.

Folgende Abbildung soll diesen ganzheitlichen Ansatz verdeutlichen:

6. Schlussbetrachtung und Empfehlungen

Führungskräfte und Mitarbeiter mit qualifizierten Aufgaben sollen unbedingt eine effektive Tagesplanung erstellen. Hintergründe und Kriterien für das Setzen von Prioritäten bilden die Aspekte Wichtigkeit, Dringlichkeit, eigene Leistungs- und Unterbrechungskurve, aufgenommene Blöcke und die Frage von Lust und Unlust.

Eine Tagesplanung soll jedoch (unbedingt) in ein ganzheitliches Planungssystem integriert werden. Ein solches System umfasst Visionen bzw. Lebensziele sowie die Jahres- und Monatsplanung in einer integrierten Form. Diese systemische Vorgehensweise verspricht bessere Lebensqualität mit mehr Effektivität, Freude, Erfolg und Zufriedenheit.